繼全國(guó)龍頭連鎖成功上市之后，繼省級(jí)龍頭連鎖相繼成功融資之后，8月份，又一撥在省級(jí)市場(chǎng)排名前列的連鎖藥店與資本簽約合作，謀求獨(dú)立上市發(fā)展之路。包括甘肅德生堂獲沿海資本、邦盛資本投資，高瓴資本接連簽約重慶萬(wàn)和、四川達(dá)州東升和北京康佰馨，安徽國(guó)勝則成為華泰證券扶持的又一個(gè)省級(jí)種子選手。

 

　　與此同時(shí)，又有一撥小連鎖永久地退出了藥品零售市場(chǎng)。益豐藥房的年中報(bào)報(bào)告了其今年上半年的7起收購(gòu)項(xiàng)目，包括江蘇南通、湖南婁底雙峰縣、寧鄉(xiāng)縣、湖北利川、孝感、江蘇宿遷、廣州增城等多家連鎖和單體藥店；一心堂剛剛公告了其自去年底在川渝市場(chǎng)的幾起并購(gòu)塵埃落定，包括四川成都、綿陽(yáng)、三臺(tái)縣、重慶豐都縣的多家小型連鎖。

 

　　 “我們將推動(dòng)所投資的省級(jí)龍頭連鎖在一些地市縣進(jìn)行清盤式收購(gòu)。”華泰證券一位項(xiàng)目負(fù)責(zé)人表示；“我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)現(xiàn)象，在一些市縣收購(gòu)了最大的連鎖之后，第二第三名往往會(huì)主動(dòng)找上門合作?！币晃辉谖髂系貐^(qū)正緊鑼密鼓收購(gòu)的連鎖老板表示。第一名被收購(gòu)規(guī)范后給同行的壓力、示范效應(yīng)以及較高估值的誘惑，導(dǎo)致一些縣域連鎖在并購(gòu)潮中成建制地繳械，多米諾骨牌效應(yīng)一觸即發(fā)。

 

　　越燒越旺的資本戰(zhàn)火已蔓延至縣域市場(chǎng)。第一，這是巨量的市場(chǎng)——縣級(jí)人口占全國(guó)人口總數(shù)的70%，縣級(jí)藥店數(shù)量占全國(guó)藥店總數(shù)的一半以上，藥品銷售規(guī)模占全國(guó)的近40%；第二，國(guó)家政策層面“強(qiáng)基層，增投入”，“兩保合一”、分級(jí)診療的推行，讓醫(yī)療真正下沉，縣域藥品零售市場(chǎng)急劇擴(kuò)容，也迎來(lái)了最大的發(fā)展機(jī)遇；第三，競(jìng)爭(zhēng)層面看，行業(yè)并購(gòu)整合加速，全國(guó)性連鎖全國(guó)布點(diǎn)后開(kāi)始區(qū)域聚焦，下沉縣域，夯實(shí)基層市場(chǎng)。今年以來(lái)一批省級(jí)龍頭在與資本合作后，急于在本土縣域市場(chǎng)搶灘或深耕。如果說(shuō)外來(lái)連鎖下沉縣域尚有水土不服之虞，那么省級(jí)龍頭對(duì)縣域市場(chǎng)的蠶食則只是時(shí)間問(wèn)題。大中型連鎖急劇擴(kuò)張版圖，留給縣級(jí)連鎖的夾縫會(huì)越來(lái)越小。

 

　　在這樣的現(xiàn)實(shí)語(yǔ)境之下，縣域連鎖藥店的老板們面臨的選擇無(wú)非是：

 

　　第一，被并購(gòu)。正是資本看好藥品零售行業(yè)的時(shí)間窗口期和高估值期，被收購(gòu)也是創(chuàng)業(yè)成功的標(biāo)志，體面地退出不失為一種選擇。

 

　　第二，獨(dú)立發(fā)展。但連鎖藥店的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越成為規(guī)模和體量上的競(jìng)爭(zhēng)，想做有獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力和差異化特色的“小而美”公司越來(lái)越難。

 

　　第三，做大做強(qiáng)，成為區(qū)域市場(chǎng)的重要玩家。但單打獨(dú)斗是不行的，一可以與同行結(jié)成松散型采購(gòu)聯(lián)盟，以獲取規(guī)?；淖h價(jià)能力。也可以與同區(qū)域藥店緊密股權(quán)合作，拼盤做大，共同抵御外敵；二可以借力外部資源探索轉(zhuǎn)型或擴(kuò)大業(yè)務(wù)邊界，如與上游供應(yīng)商的合作，接受大型連鎖的參股合作，與醫(yī)療機(jī)構(gòu)的合作等。三在“互聯(lián)網(wǎng)+”的大背景之下，可以借力第三方平臺(tái)資源，成為平臺(tái)生態(tài)圈的一部分，大象螞蟻各有其生存空間。

 

　　縣域連鎖最后要作出哪種選擇，一方面取決于老板內(nèi)心的真實(shí)意愿，另一方面也取決于老板對(duì)企業(yè)本身?yè)碛械馁Y源能力以及未來(lái)的判斷。

 

　　縣域連鎖有其明顯的優(yōu)勢(shì)：第一，對(duì)本土市場(chǎng)的準(zhǔn)確把握。生于斯長(zhǎng)于斯，擁有良好的地政關(guān)系和多方面的市場(chǎng)資源，對(duì)消費(fèi)者習(xí)性最為熟悉，在營(yíng)銷和溝通上與消費(fèi)者互動(dòng)有效。第二，先入為主的市場(chǎng)先機(jī)。經(jīng)過(guò)多年苦心經(jīng)營(yíng)，品牌在當(dāng)?shù)赜休^高的知名度和美譽(yù)度，形成較高的消費(fèi)者信任和依賴。第三，靈活的經(jīng)營(yíng)體制，有效率的企業(yè)管理?！办`活、快速、有效”是草根小企業(yè)的先天優(yōu)勢(shì)。很多縣域連鎖形成老板親力親為的“家”文化，有著極高的員工忠誠(chéng)度。有的采取員工股份制、門店合伙人制等多種有效方式，較好地解決了企業(yè)利益分配問(wèn)題，員工的積極性和戰(zhàn)斗力遠(yuǎn)強(qiáng)于大企業(yè)。

 

　　總之，對(duì)于縣域連鎖，并購(gòu)潮中要爭(zhēng)得生存發(fā)展的一席之地，必須主動(dòng)規(guī)劃而不是被動(dòng)等待。正如德魯克所說(shuō)，夾縫中的小企業(yè)更需要有戰(zhàn)略，它必須找到一個(gè)特殊的生態(tài)位置，在其中具有優(yōu)勢(shì)并能經(jīng)得起競(jìng)爭(zhēng)。