實現營業(yè)收入3500億元，同比增長10.25%，繼續(xù)保持兩位數增長；在世界500強榜單中位列第199位，規(guī)模、效益和綜合實力繼續(xù)保持國內醫(yī)藥行業(yè)領先地位；連續(xù)4年斬獲國務院國資委“中央企業(yè)負責人經營業(yè)績考核A級企業(yè)”榮譽……2017年，中國醫(yī)藥集團有限公司（以下簡稱“國藥集團”）成績驕人。

　　“央企是一塊金字招牌，但一味‘啃’招牌是不行的，這會消耗它的含金量。尤其對于醫(yī)藥企業(yè)來說，情況更是如此。我國醫(yī)藥行業(yè)很早就已經處于完全競爭狀態(tài)，只有不斷推動國有企業(yè)混合所有制改革，實施創(chuàng)新驅動發(fā)展戰(zhàn)略，才能使企業(yè)不斷煥發(fā)出生機與活力。”國藥集團副總經理、新聞發(fā)言人石晟怡表示，國藥集團通過推進混合所有制改革，持續(xù)優(yōu)化市場存量，帶動整個醫(yī)藥行業(yè)逐步走出了“多、小、散、低”的窘境。此舉大幅提高了行業(yè)集中度，減少了同質化、拼價格等惡性競爭。截至2017年底，國藥集團內混合所有制企業(yè)數已達660多家，占集團企業(yè)總數的90%以上。

　　醫(yī)藥行業(yè)是高度開放、專業(yè)細分的行業(yè)。其中，藥品商業(yè)流通是我國最早放開管制的領域。從上世紀90年代開始，中國醫(yī)藥流通體制發(fā)生重大變化，國藥集團所從事的全國藥品調撥業(yè)務被取消，醫(yī)藥公司紛紛下放地方或改制，母公司幾乎變成了“空殼”。

　　在這樣的形勢下，國藥集團早早便啟動了混改探索。2003年，國藥集團率先重組旗下藥品流通板塊，引入優(yōu)秀民營企業(yè)——上海復星醫(yī)藥（集團）股份有限公司（以下簡稱“復星醫(yī)藥”），成立了國藥控股有限公司。這是中國醫(yī)藥商業(yè)領域第一家央企和民營企業(yè)聯合成立的混合所有制企業(yè)。

　　2009年，國藥控股于香港上市，國藥集團和復星醫(yī)藥分別向國藥控股委派董事，與獨立董事共同組成董事會，形成了國有資本、民營資本和公眾資本有效制衡的治理結構。經過10多年的發(fā)展，如今，國藥控股已經成為國內醫(yī)藥流通第一品牌，網絡覆蓋全國，位列全球醫(yī)藥分銷企業(yè)第四位。

　　此后，國藥集團又在醫(yī)療器械流通領域成功復制了國藥控股的經驗。

　　2014年，國藥集團所屬國藥器材公司整體改制，通過與優(yōu)秀民營企業(yè)的戰(zhàn)略合作實現了企業(yè)產權主體多元化。改制后，國藥器材加快了全國范圍內醫(yī)療器械商業(yè)企業(yè)的投資并購步伐，積極建設覆蓋全國的醫(yī)療器械與耗材物流分銷網絡，成為國內最大的醫(yī)療器械商業(yè)企業(yè)。

　　“混合所有制改革的目標是發(fā)揮國有資本和民營資本各自的優(yōu)勢，形成強強聯合、協同發(fā)展的良好格局。在這個過程中，要充分保障雙方的權益，把民企當作‘戰(zhàn)友’而不是‘陪襯’?！笔赦硎荆瑸榱顺浞职l(fā)揮民營企業(yè)家的作用，國藥集團在投資并購地方民營企業(yè)時，采取“我中有你、你中有我”的股權架構，即在保持控股地位的前提下，留給原民營股東一定比例的股權。所有完成混改的企業(yè)中，超過三成總經理由民營股東推薦或經社會化選聘的職業(yè)經理人擔任。

　　同時，充分保障各種股權資本的決策話語權，在涉及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務擴展、重組改制、機制創(chuàng)新方面堅持與各方股東充分溝通，確保不發(fā)生忽視或侵占其他股東權益的情況。

　　“對于國藥集團來說，大力推進混合所有制改革是適應醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展的必然選擇。”石晟怡表示，借助這種發(fā)展模式，國藥集團已成功建立起覆蓋全國的藥品和醫(yī)療器械流通配送網絡，承擔著國家搶險救災藥品、生物技術產品、中藥材、醫(yī)療器械的中央儲備、調撥和供應任務，在國家防病治病、保障國家公共衛(wèi)生安全和人民健康等方面發(fā)揮了重要作用。

　　同時，國藥集團還充分發(fā)揮行業(yè)引領作用，積極參與醫(yī)藥流通、生物制品、中藥等領域的行業(yè)標準制定，推動行業(yè)實現從速度到質量、從規(guī)模到效益、從粗放式增長到集約化、精益化增長的轉變，有效推動了醫(yī)藥行業(yè)整體水平的提高。