千虹醫(yī)藥網(wǎng)10月13日訊　組建醫(yī)聯(lián)體被認為是扭轉(zhuǎn)我國大醫(yī)院人滿為患、基層門可羅雀的重要手段。10月底以前，所有三級醫(yī)院都必須加入醫(yī)聯(lián)體建設(shè)。

 

　　世界上沒有兩片相同的葉子，各地根據(jù)自身特點，均在建設(shè)形式各異的醫(yī)聯(lián)體。盡管背負著“跑馬圈地”的質(zhì)疑，但旨在讓優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源下沉，匯集更多百姓，各地醫(yī)聯(lián)體仍然在高速向前推進。大限將至，當把四種典型醫(yī)聯(lián)體模式放在一起時，或許可以從中更加準確地看清這場震動各級醫(yī)院的醫(yī)改“暴風”。

 

　　四大模式同臺競技

 

　　模式一：城市醫(yī)療集團

 

　　以深圳羅湖醫(yī)療集團、江蘇鎮(zhèn)江康復醫(yī)療集團為代表的城市醫(yī)療集團模式在四種模式中頗為典型。2017年9月1日，全國醫(yī)聯(lián)體建設(shè)現(xiàn)場推進會議在深圳召開。羅湖模式瞬間吸引了全國關(guān)注。

 

　　羅湖將本區(qū)5家醫(yī)院和23家社康中心，組建為統(tǒng)一法人的羅湖醫(yī)院集團，按照“人員編制一體化、運行管理一體化、醫(yī)療服務(wù)一體化”的原則，成立了醫(yī)學檢驗等六個資源共享中心和人力資源等六個管理中心。

 

　　羅湖模式的一大創(chuàng)新點是，以醫(yī)院集團打包整體支付為紐帶，建立“總額管理、結(jié)余留用、合理超值負擔”的激勵機制。另一亮點是將居民健康狀況等作為量化指標，將考核結(jié)果與財政補助、集團領(lǐng)導班子年薪掛鉤；實施基層全科醫(yī)生享受公立醫(yī)院在編人員同等待遇舉措，將基層工作經(jīng)歷作為集團醫(yī)務(wù)人員回城、職務(wù)晉升的條件等。

 

　　事實上，早在2017年4月，國務(wù)院召開政策例行吹風會，明確表示鼓勵發(fā)展緊密型醫(yī)聯(lián)體。而羅湖模式的成功之處便在于，真正做到了管理、服務(wù)、利益、責任一體化。

 

　　模式二：縣域醫(yī)療共同體

 

　　以福建省尤溪縣和安徽省天長市為代表組建的是縣域醫(yī)療共同體。2015年，安徽省衛(wèi)計委選擇在天長市開展縣域醫(yī)療服務(wù)共同體改革試點。由村衛(wèi)生室、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、天長市人民醫(yī)院組成三級醫(yī)療體，以居民健康為中心，建立服務(wù)共同體；以醫(yī)?；痤A付制為紐帶，建立利益共同體；成立理事會，制定醫(yī)共體章程，明確各醫(yī)療機構(gòu)功能定位，建立責任共同體；以人、財、物、信息統(tǒng)一管理為基礎(chǔ)，建立管理共同體。

 

　　天長市人民醫(yī)院副院長楊林曾介紹稱，天長市人民醫(yī)院醫(yī)共體辦公室成立了共聯(lián)部、藥品耗材管理部、醫(yī)?；鸸芾聿?、財務(wù)管理部、人事管理部、信息管理部六個部門，對基層醫(yī)療機構(gòu)人、財、物等進行統(tǒng)一管理。與此同時，為了實現(xiàn)醫(yī)共體內(nèi)部資源共享，成立了影像、檢驗、心電、病理、遠程協(xié)助、消毒供應(yīng)六個中心。

 

　　在楊林看來，天長市開展醫(yī)共體的另一個秘訣是，為避免出現(xiàn)按人頭總額預付制下的服務(wù)供給不足，天長市三甲醫(yī)共體形成競爭管理，不限制病人就醫(yī)自由，醫(yī)共體之間和醫(yī)共體之外的縣內(nèi)其他定點醫(yī)療機構(gòu)收治的病人，由醫(yī)共體以“購買服務(wù)”方式相互結(jié)算。

 

　　模式三：跨區(qū)域?qū)？坡?lián)盟

 

　　以北京兒童醫(yī)院、天津胸科醫(yī)院等為代表的跨區(qū)域組建專科聯(lián)盟將優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源觸角伸向遠方。2013年，北京兒童醫(yī)院集團成立，隨后在全國范圍內(nèi)不斷壯大。北京兒童醫(yī)院與集團成員單位的合作模式保持行政隸屬關(guān)系不變、經(jīng)費撥款來源不變、單位體制性質(zhì)不變、工作任務(wù)不變、醫(yī)院人員身份不變。

 

　　在“五不變”基本原則下，北京兒童醫(yī)院與集團成員單位通過專家、臨床、科研、管理、教學、預防“六個共享”，實現(xiàn)“病人不動，專家移動”的目標。與此同時，北京兒童醫(yī)院鼓勵省級成員醫(yī)院發(fā)揮輻射帶動作用，建立本區(qū)域醫(yī)療聯(lián)合體。

 

 

　　據(jù)北京兒童醫(yī)院院長倪鑫介紹，北京兒童醫(yī)院集團會根據(jù)當?shù)卣畬嚎频闹С至Χ?、成員單位對當?shù)鼗鶎俞t(yī)療機構(gòu)兒科的扶持和縱向醫(yī)聯(lián)體建設(shè)、成員單位在本區(qū)域內(nèi)影響力的提升和分流患者的能力，對其進行考核?？己瞬缓细裾?，啟動淘汰程序。

 

 

　　模式四：遠程醫(yī)療協(xié)作網(wǎng)

 

　　以中日友好醫(yī)院、浙江舟山模式為代表的遠程醫(yī)療協(xié)作網(wǎng)充分發(fā)揮了互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢。浙江省舟山市，醫(yī)療資源配置不均衡，基層醫(yī)療機構(gòu)服務(wù)能力較弱，2015年7月，舟山群島網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院成立。整合市、縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、社區(qū)四級醫(yī)療資源，構(gòu)建全市統(tǒng)一的遠程醫(yī)療協(xié)同服務(wù)平臺、臨床數(shù)據(jù)集成平臺、區(qū)域影像信息服務(wù)平臺等，建立起了一個平臺統(tǒng)一、多家遠程服務(wù)中心共享、基層遠程服務(wù)站點全面覆蓋的遠程醫(yī)療協(xié)作網(wǎng)。

 

　　目前，已經(jīng)在遠程協(xié)作網(wǎng)上設(shè)立了包括舟山醫(yī)院、市婦保院、市中醫(yī)院、市二院等所有三級醫(yī)院在內(nèi)的5個市級遠程醫(yī)療服務(wù)中心，下聯(lián)52個遠程醫(yī)療服務(wù)站點，共計13個?？?、100余名副高以上專家和1600余名基層醫(yī)務(wù)人員參與服務(wù)。

 

 

　　按照既定流程，舟山市建立了遠程醫(yī)療保障機制，明確了價格收費、利益分成、醫(yī)保政策、經(jīng)費補助等。據(jù)舟山市衛(wèi)計局介紹，遠程會診按照特需服務(wù)項目收費，遠程門診按照受邀醫(yī)院專家門診收費；遠程心電、遠程影像費用由基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)按省定標準收取?；鶎俞t(yī)院機構(gòu)與上級醫(yī)院之間，拍片、讀片和審片按照70：15：15的比例分配。

 

 

　　與之相對應(yīng)，該市將遠程心電、遠程影像、遠程門診等納入醫(yī)保報銷范圍，按照基層醫(yī)療機構(gòu)現(xiàn)行醫(yī)保政策支付。對于參加遠程醫(yī)療項目的醫(yī)生，按照主治、副主任、主任醫(yī)師等職稱，分別享受200、250、300元/人*半天的財政專項補助。

 

　　四大共同體齊發(fā)力

 

　　截至2017年6月底，全國已有1764家三級醫(yī)院開展了多種形式的醫(yī)聯(lián)體建設(shè)工作，占全國三級醫(yī)院的80%。在10月9日的國務(wù)院常務(wù)會議上，總理李克強再次強調(diào)，10月底前，所有三級醫(yī)院均需參加醫(yī)聯(lián)體建設(shè)。

 

　　時間緊，任務(wù)重，四大模式均可提供經(jīng)驗供各地借鑒。在國家衛(wèi)計委體改司副司長莊寧看來，殊途同歸，醫(yī)聯(lián)體建設(shè)需要通過打造管理、服務(wù)、利益、責任共同體，使醫(yī)療機構(gòu)之間建立緊密合作關(guān)系。

 

　　打造服務(wù)共同體，莊寧希望首先明確各級各類醫(yī)療機構(gòu)的功能定位與診療范圍，通過建立轉(zhuǎn)診標準、通道與規(guī)范，使得各醫(yī)療機構(gòu)之間能夠熟悉什么樣的患者應(yīng)該向上轉(zhuǎn)，什么樣的患者應(yīng)該向下轉(zhuǎn)。

 

　　打造責任共同體，即需明確政府、醫(yī)院等的責任，如政府的辦醫(yī)職責，醫(yī)療機構(gòu)在預防、治療、康復等各方面的職責等。莊寧建議，考核評價機制也是醫(yī)聯(lián)體建設(shè)需要明確的責任，應(yīng)該重點考核雙向轉(zhuǎn)診的比例，以發(fā)揮指揮棒作用。

 

　　莊寧強調(diào)，能夠使醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部各醫(yī)療機構(gòu)之間建立有效聯(lián)系的手段是，醫(yī)保支付、財政投入、醫(yī)療服務(wù)價格、人事薪酬等機制制度創(chuàng)新。“要發(fā)揮醫(yī)療服務(wù)價格杠桿作用，改革財政補償機制，購買服務(wù)代替補人頭。”莊寧認為，完善人事薪酬制度對于調(diào)動醫(yī)務(wù)人員參加醫(yī)聯(lián)體建設(shè)的積極性至關(guān)重要。

 

　　所謂管理共同體，主要是從管理層面在醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部建立起資源有序流動的程序。通過人力資源、財務(wù)、質(zhì)控、信息等相關(guān)管理部門的建立，使醫(yī)聯(lián)體管理作用實現(xiàn)專人專干。

 

　　在四個共同體作用下，如何對醫(yī)聯(lián)體進行考核與評價，成為評價各地工作開展情況的重要抓手。有業(yè)內(nèi)人士建議，應(yīng)該轉(zhuǎn)換當前對單個醫(yī)療機構(gòu)的績效考核模式，建立與醫(yī)聯(lián)體相適應(yīng)的動態(tài)化的績效考核機制，重點考核醫(yī)聯(lián)體技術(shù)輻射帶動情況與醫(yī)療資源下沉情況，避免出現(xiàn)“大魚吃小魚”的情況。

 

　　而判斷醫(yī)聯(lián)體運行整體效果，可以通過就醫(yī)流向、就醫(yī)成本、發(fā)展速度、健康水平等指標進行考核。

 

 

　　建立分工合作機制成關(guān)鍵

 

　　建設(shè)醫(yī)聯(lián)體，國務(wù)院在10月9日的常務(wù)會議上提出了幾項重點任務(wù)。一是鼓勵民營醫(yī)院等社會辦醫(yī)療機構(gòu)及康復、護理等機構(gòu)參與；二是制定相應(yīng)考核辦法，對縱向合作的醫(yī)聯(lián)體等分工協(xié)作模式實行醫(yī)?？傤~付費等多種方式，通過設(shè)置不同報銷比例等措施推進分級診療；三是加強各層級醫(yī)療機構(gòu)藥品目錄銜接，醫(yī)務(wù)人員在城市醫(yī)療集團和縣域醫(yī)共體內(nèi)執(zhí)業(yè)不需辦理執(zhí)業(yè)地點變更和執(zhí)業(yè)機構(gòu)備案手續(xù)。

 

　　從目前來看，現(xiàn)有的醫(yī)聯(lián)體主要仍在依靠醫(yī)院的自覺性和醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部約定來管理運行，醫(yī)聯(lián)體系統(tǒng)內(nèi)部缺乏剛性的要求和約束。

 

　　對此，王虎峰議，要從組織形式上制定醫(yī)聯(lián)體的章程，按章辦事。同時，探索成立議事協(xié)組織，由理事會來協(xié)調(diào)醫(yī)聯(lián)體的共同事務(wù)，同時建立分工合作機制，為患者提供連續(xù)性服務(wù)。

 

　　資源共享是建立醫(yī)聯(lián)體體系的基礎(chǔ)之一，整合醫(yī)學影像中心、檢查檢驗中心、消毒供應(yīng)中心等，實現(xiàn)醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部資源整合，可以降低成本，提高醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部效率。